公司邮局
 

诊断式企业内训项目

 
 

 

    任何一个追求卓越的组织必须建立一个持续培养、选拔及测评的管理者胜任力素质模型,这个模型称为领导力素质模型。上海企达的《西点领导力》研究项目组长期跟踪与研究西点军校的人才培养模式、经典胜任力模型及企业案例,进而展开《西点领导力》本土化实践。上汽集团、工商银行、重庆通信服务、扬子空调、中星集团、正新橡胶、住化电子等优秀企业实施本土化培训、指导、测评及实践,并协助企业成功建立了领导力素质模型,取得显著效果。下面与各位分享一些《西点领导力》本土化实践的一些核心步骤:

第一步:基于西点军校人才培养的相关理论研究

 

(一)西点军校的人才培养理念

    西点军校强调,职位不能叫领导者发挥作用,领导胜任能力才能叫职位发挥作用。任何一个优秀组织必须确保与评价各级管理者的胜任能力,层级职位的管理者所拥有的管理能力符合其组织发展需要。在西点军校的发展历史上,也针对这个人才培养问题曾提出过多次探讨。1817~1833年,被誉为西点之父的西尔维纳斯•萨耶尔校长,在长期教学实践中,提出明确的人才培养方针。他强调软、硬两种能力必须同时培养,在软性能力培养方面,他始终强调学员的品格教育,品格作为学生的一种荣誉与创造力长期进行培养与实践。在硬性能力方面,军校毕业生主要服务于军队组织,为了强化必备专业技能,学校开设土木工程专业,强化工科,强化实用技能训练。1919年道格拉斯•麦克阿瑟担任西点军校第31任校长,进一步在强化萨耶尔的人才培养理念,同时还增设西点体能训练课程,强化学员的抗逆境能力与意志力。这种人才培养模式为二战输送出一大批合格的军队领导者,深刻影响二战进程及结果。

 

(二)西点人才培养模式与经典胜任能力理论模型

1、彼得原理

    由管理学家劳伦斯•彼得从大量失败案例中总结出来的一条原理,该原理的核心观点为:在一个等级制度中,每个职员都倾向于上升到不称职的位置。彼得还分析得出彼得反转原理:一个员工的胜任与否,是层级组织中的上司判定,而不是外界人士。不管军队还是商业组织都是等级组织,职位上的管理者必须不断强化素质能力的培养,建立素质能力模型利于层级管理更好地测评、选拔、配置及培育管理人才,发挥组织整体效能。

 

2、胜任力模型

    由哈佛大学教授戴维•麦克利兰提出。胜任力为:动机、特质、自我形象、态度、价值观及某领域的知识、认知及行为技能等,可以被可靠测量并且能够显著区分优秀与一般绩效的个性特征。胜任力模型中的动机、特质、自我形象、态度、价值观可归结为软性能力,而某领域的知识、认知及行为技能可归结为硬性能力。胜任力模型与西点军校的人才培养模式基本一致,不存在理论冲突。胜任力强调能力测评,所以必须先建立领导力素质模型。

 

3、公司核心竞争力理论

    由普拉•哈拉德和哈默尔共同提出,公司的核心竞争力是指企业内部集体学习的能力,尤其是关于如何协调不同生产技能和整合各种知识、技术的能力。学习力就是生产力,西点军校鼓励学员建立谦逊品格,不断地清空与放低自己,这种人才培养的引导与实践,利于培养学员的持续学习习惯,利于形成组织的核心竞争力。

 

4、人才理念一致

    基于西点军校大量文献研究与实地考察、交流,西点军校的人才培养理念及模式与现阶段的企业经典管理理论不冲突,共同强调胜任能力培养,以符合组织发展的需要。

 

第二步:基于西点人才培养理念的“素质能力模型”构建

1、误区点分析

    经营企业与管理团队过程中,我们都知道能者上、庸者下的人才管理理念,我们往往过分关注结果与绩效,而忽视各级管理者综合能力的培养与评估。评估与培养管理者的胜任能力,是一个艰辛的系统过程,绩效则是水到渠成的结果。我们花大量的时间与精力评估管理绩效,往往弱化对管理者综合素质能力的关注与培养,这是一种本末倒置的做法,不利于组织长远发展。人才管理实践中,我们往往难以鉴定谁是真正的能者?如何科学评估?如何培养?如何选拔?这些误区的本质是因为缺乏一个清晰的胜任能力素质模型。

 

2、领导力素质框架模型

注:研究背景基于不同的组织文化、不同职能特性、不同层级的功能等综合因素。

3、研究一些典型企业的领导力素质模型

图一:中广核集团六力模型

从西点军校的软、硬两个能力维度进行归纳

◆ 软性能力:诚信正直、发展团队、学习创新、合作共赢

硬能力:追求卓越、关注绩效

说明:追求卓越与关注绩效迫使管理者必须具备必备的硬能

力,这样才能达成绩效目标。

图二:美国GE公司(4E+P)模型

从西点军校的软、硬两个能力维度实施归纳

◆ 软能力:激情、精力、激励

硬能力:决断力、行动力

说明:决断力与行动力需要有更深层的硬性能力来支撑,才能

推动管理者真正发挥作用

图三:飞利浦领导力发展模型

从西点军校的软、硬两个能力维度来归纳

◆ 软能力:激励承诺、不断进取、发展自我及员工

硬能力:关注市场、追求效益、推动结果

软能力推动管理者关注个人、团队、价值观及组织文化建设等

硬能力推动管理者关注绩效与结果。
 

第三步:领导力测评

(一)领导力不测评的风险

    缺乏领导力素质模型的理论支撑,导致许多企业无法实施领导力测评。无法测评会给组织人才管理决策带来失误,导致让不能胜任的管理者承担关键或主要职位,从而无法真正发挥职位的效能,导致企业巨大的人力资源浪费,进而影响企业的可持续发展,甚至有些企业面临巨大危机。人是组织发展中最核心的要素,最需要挖掘与开发的资源。

(二)领导力测评技术

(三)领导力测评的意义

        通过领导力客观测评,防止管理者高估自己,低估他人,从而正确审视自己的综合能力,反思与成长,改善短板,提高组织效能,同时也是企业人力资源开发与发展的重要依据。

(四)领导者风格测评

        领导者风格与胜任能力为两个概念,为了使能力测评不受领导风格的干扰,我们依据九型人格应用心理技术开发出九种典型的领导风格。

第四步:领导力培训、指导及训练

(1)依据组织文化及职能构建领导力素质模型
(2)细化并形成培训与指导标准
(3)组织领导力培训、领导力测评系统培训
(4)生成专业领导力测评报告
(5)引发改进

第五步:《西点领导力》本土化实践案例

案例一:20126月上汽集团SSDT中层管理者素质能力模型的构建、培训及测评

(一)案例背景说明

         上海赛科利汽车模具技术应用有限公司由上汽集团公司和上海汽车工业香港有限公司合资组建的企业。公司总投资1.26亿美元,年销售额超过20亿元人民币,员工达1100人。公司坐落在上海浦东金桥出口加工区,占地面积20万平方米,拥有一流的联合厂房、精密的冲模装备、以及自动化焊接集成流水线。
    2012年,SSDT公司人力资源部针对中层管理者的能力提升与发展提出明确要求。上海企达与上汽集团SSDT公司的人力资源部共同联手,深入一线展开调研,经过数次沟通、协商,并最终形成能力素质模型。依据所开发的领导力系统模型,对SSDT的中层管理者展开培训、指导及能力测评工作,取得良好效果。

(二)基本的胜任能力素质模型

(三)领导力测评实践

 

案例二:20118月重庆通信服务公司旗下公司“领导者素质模型”构建、培训及测评

(一)案例背景说明

        中国通信服务重庆公司是中国通信服务股份公司(港股代码:HK05527)的全资子公司,是重庆地区唯一具有综合竞争实力的通信运营服务商,为各大电信运营商提供工程设计、施工、软件开发等专业化服务。重庆通信服务公司坚持以人为本,重视人力资源开发,积极创造人尽其才的环境机制,为团队的发展提供强有力的保证。上海企达公司与重庆通信服务公司联手合作,于2011年8月份开始针对旗下公司的核心管理者展开能力培养、测评及指导,以推动公司更好地发展。此项目的顺利推进,得到重庆通信服务公司一把手的大力支持与公司人力资源部门多个高阶主管的大力配合。

 

(二)基本的胜任能力素质模型

 

(三)领导力测评实践

 

案例三:2012年12月苏州大型台企玛吉斯轮胎“高层管理者胜任能力”建模、培训及测评

(一)案例背景说明

         玛吉斯(MAXXIS)是正新国际集团旗下的高端轮胎品牌,跻身全球轮胎品牌十强,产品行销全球140个国家和地区,体育明星姚明为该品牌代言人。强化实力,源自科技,玛吉斯紧依集团公司,斥资十亿人民币打造世界研发中心。引入全球一流研发技术与测试设备,从源头上保证产品质量与竞争力。公司更以前所未有的手笔,在昆山构建全国面积最大,世界级水准的专业轮胎测试场,为研发更尖端的轮胎奠定了基础。玛吉斯轮胎超性能,备受肯定。目前玛吉斯与上海通用、上海大众、上海汽车、长安福特、东风日产、东南汽车等知名汽车厂商提供轮胎。
    2012年12月玛吉斯公司为了帮助核心管理者更好地适应发展需要,针对核心管理者进行系统的管理能力培养与测评。玛吉斯人力资源部联合上海企达公司,开发并建立高层管理者素质能力模型,细分并建立领导力测评标准与方法,并对核心管理层进行能力测评与系统培训,以帮助其改善短板,提升能力,符合品牌全球化发展需要。

 

(二)基本的胜任能力素质模型

 

(三)领导力测评实践

 

 

案例四:2010年10月大型民企扬子空调公司“高层管理者胜任能力”建模、培训及测评
案例五:2011年7月中星人力资源服务公司“核心管理者胜任能力”建模、培训及测评
案例六:2011年4月财富500强在华住化电子集团公司“高层素质能力”建模、培训及测评

 

2002-2015 © Copyright   企达管理咨询   ALL rights reserved      E-mail:[email protected]     沪ICP备05018989号   法律申明
地址:上海杨浦区国定路335号复旦科技创业园2号楼1307室     电话:(021) 58357677 58357667 58352291